3. Miten onnistun juurruttamisessa? – Implementoinnin eväitä 2/2

 

3.6 Johtaja rakentaa oppivaa ja innostavaa ympäristöä

Johtaja vaikuttaa organisaatioon kulttuuriin ja ilmapiiriin. Johtajuusteorioissa on eroteltu ns. transformationaalinen johtajuus ja transaktionaalinen johtajuus (mm. Burns, 1979; Avolio, Bass & Jung, 1999).  Ensin mainittua johtamistyyliä edustaa innostava, älyllisesti stimuloiva, motivoiva ja ihmiskeskeinen johtaja, jonka esimerkki kannustaa ja joka toimii esikuvana alaisilleen. Transaktionaaliseen johtajuuteen puolestaan liittyy palkkioiden ja sanktioiden käyttö, tehtäväkeskeisyys ja johtajan valtapositio. On viitteitä siitä, että transformationaalista johtajuutta on mahdollista oppia (Parry & Sinha, 2005).

Transformationaalisen johtajuuden eduista sosiaali- ja terveysalan työssä on kirjoitettu verrattain paljon (mm. Green ym., 2014). Lapsi- ja perhepalveluissa tehdyt tutkimukset viittaavat transformationaalisen johtajuuden johtavan parempiin tuloksiin silloin kun organisaatioon halutaan juurruttaa näyttöön pohjautuvia työtapoja asiakastyössä käytettäviksi (Aarons, 2006; Aarons, 2012c). Juurrutettaessa näyttöön pohjaavia työmenetelmiä vaatii innostava ja motivoiva johtajuus ja esimerkkinä toimiminen riittävää ymmärrystä käyttöön otetusta menetelmästä, sen teoriataustasta ja käytänteistä. Muutoin esimiesten on mahdotonta järjestää ja tukea työaika-, työtehtävä- ja koulutusjärjestelyjä, joita näyttöön pohjautuvan toimintatavan juurruttaminen väistämättä aiheuttaa (Ehrling, 2014).

Organisaation ilmapiirillä ja kulttuurilla11 on merkitystä sille, miten henkilöstö omaksuu käyttöönsä uusia työmenetelmiä ja näyttöön pohjautuvan työtavan. Aarons ja Sawitzky (2006) analysoivat ammattilaisten asenteita suhteessa näyttöön pohjautuvaan toimintaan 301 lapsi- ja perhepalveluissa työskentelevän ammattilaisen otoksessa. Tulokset olivat odotettuja: Rakentava organisaatiokulttuuri ja myönteinen organisaation ilmapiiri (esimerkiksi myönteinen suhde työn asettamiin haasteisiin, työyhteisön keskinäinen rohkaiseminen, työntekijöiden potentiaalin maksimaalinen hyödyntäminen sekä työntekijöiden vähäinen emotionaalinen uupumus ja roolikonfliktit) olivat yhteydessä positiivisiin asenteisiin suhteessa näyttöön perustuvaan työtapaan ja vähäisempään koettuun jännitteeseen näyttöön pohjaavan työtavan ja perinteisten työtapojen välillä.  

 

3.7 Asiakastyötä tekevien työntekijöiden tarpeet

Näyttöön perustuvan työtavan omaksuminen vaatii aikaa. Tutustuminen tiedonhaun välineisiin, tutkimustiedon soveltamiseen omassa toimintaympäristössä sekä näyttöön perustuvien menetelmien koulutus  ja toteuttaminen työnohjauksineen vie työntekijöiden resursseja. Tyypillistä on, että työyhteisöissä ollaan alkuvaiheessa huolestuneita muun muassa siitä, väheneekö työntekijöiden työn itsenäisyys ja kontrollin tunne suhteessa omaan työhön sekä vievätkö uudenlaiset työtavat ja strukturoitu rakenne liikaa aikaa (mm. Green, 2006; Barnett ym., 2017).

 

Leena Lehikoinen kertoo työntekijöiden ajatuksista ja asenteista Ihmeelliset vuodet -menetelmän juurruttamisen alkuvaiheista

Koska näyttöön pohjautuvat työmenetelmät edellyttävät työntekijältä tiettyihin toimintaperiaatteisiin sitouttamista ja säännöllistä koulutuksen ylläpitämistä, on esitetty, että ne voisivat vähentää työntekijän autonomian tunnetta ja sitä kautta heikentää työtyytyväisyyttä.

Kansainvälisesti on toteutettu useita laajoja hankkeita, joissa lapsi- ja perhepalveluihin on juurrutettu näyttöön pohjautuvia työtapoja. Toistaiseksi näistä hankkeissa saatu tieto ei tue ajatusta siitä, että näyttöön perustuva työtapa heikentäisi lapsi- ja perhepalveluissa työskentelevien työntekijöiden työtyytyväisyyttä ja vähentäisi itsenäisyyden tai hallinnan tunnetta (Green, 2006) tai että he kokisivat työmenetelmiin liittyvän struktuurin ja työnohjauksen kielteisinä (Barnett ym., 2017).

Näyttöön perustuva työtapa voi parhaimmillaan jopa lisätä lapsi- ja perhepalveluiden työntekijöiden työhyvinvointia ja vähentää uupumusta silloin kun juurruttamiseen varataan tarpeeksi aikaa ja resursseja ja työntekijät saavat työnohjausta (Aarons ym., 2009). Toisaalta tuoreessa tutkimuksessa havaittiin, että terapiatyötä tekevien tietotaso, itseluottamus tai positiiviset käsitykset käytössä olevista näyttöön pohjautuvista menetelmistä eivät suojanneet työntekijää uupumuksen kokemukselta mikäli työntekijän asiakasmäärä tai tehtyjen työtuntien määrä oli suuri (Kim ym., 2018). Ajallisten ja materiaalisten resurssien oikea mitoitus on siis välttämätöntä juurtumisen onnistumiselle ja henkilöstön hyvinvoinnille.

 

Peter Loft keskeisimmistä ammattilaisten tarpeista juurruttamisprosessiin liittyen

 

3.8 Rekrytointien merkitys

Rekrytoinneilla on merkitystä jokaisessa implementaatioprosessin vaiheessa, mutta erityisen kriittisenä sitä on pidetty menetelmien ylläpitovaiheen kannalta (Aarons, Hurlburt & Horwitz, 2011).

Työmenetelmän vaikutukset syntyvät aina asiakastyötä tekevän työntekijän ja asiakkaan yhteistoiminnasta, eivät työmenetelmästä sinänsä (Ehrling, 2014). Sekä ammattilaisten rekrytointivaiheessa että valittaessa asiakastyöntekijöitä koulutuksiin, on hyvä kartoittaa sitä, millaiset valmiudet ja motivaatio työnhakijalla on työn kehittämiseen näyttöön perustuvaan suuntaan tai ottaa käyttöön uusi työtapa. Tähän vaikuttavat muun muassa aikaisempi työkokemus sekä työntekijän teoreettinen suuntautuneisuus.

Beidas ym. (2016) tutki nuorten mielenterveyspalveluissa työskenteleviä ammattilaisia tilanteessa, jossa heidän yksiköissään oli aloitettu mittava näyttöön perustuvien työtapojen juurruttamisprosessi (kognitiivis-behavioraalinen terapia, traumafokusoitu-kognitiivisbehavioraalinen terapia, dialektinen käyttäytymisterapia). Tulokset osoittivat ammattilaisten jatkavan kaksi kertaa todennäköisemmin työpaikassaan seuraavan vuoden ajan,  mikäli heillä oli positiiviset asenteet juurrutettavia näyttöön perustuvia työtapoja kohtaan.

 

3.9 Menetelmäuskollisuuden säilyttäminen

Lapsille ja perheille suunnatuissa työmenetelmissä on eroa siinä, missä määrin ne joustavat ja elävät käytännössä. Monet vaikuttaviksi todetuista psykososiaalisista menetelmistä ovat varsin strukturoituja. Tällöin menetelmän käsikirja ja koulutus voi asettaa melko tarkat raamit esimerkiksi sille, miten asiakastapaaminen rakennetaan. Yhdellä menetelmistä, Voimaperheillä, on menetelmäuskollisuuden vahvistamiseksi käytössä keskitetty toimintamalli.

Riittävän menetelmäuskollisuuden mittaamiseen on kehitetty lukuisia välineitä. LAPE-ohjelman puitteissa levitettävään työkalupakkiin kuuluvissa menetelmissä tällaisia ovat esimerkiksi  erilaiset manuaalit, “checklistit”, lokikirjat ja työnohjaus.

Jos olet juurruttamassa menetelmää ja olet epävarma siitä, onko suunnittelemasi muutos työmenetelmän sisältöön riski vaikuttavuuden kannalta, voit olla suoraan yhteydessä menetelmän kehittäjään, kouluttajaan tai työnohjaajaan.

 

Peter Loft huomioi kulttuuriset erot kouluttaessaan ammattilaisia Ihmeelliset vuodet -menetelmään 

 

3.10 Juurruttamisen onnistumisen seuraaminen


Tytti Solantaus kertoo ylläpitämisen ja jatkuvuuden merkityksestä.

Implementoinnin laadulla on tapana heikentyä ajan myötä (Durlak & DuPre, 2008; Fixsen ym., 2005). Analysoitaessa epäonnistuneita juurruttamisprosesseja on löydetty varoitusmerkkejä, jotka saattavat kertoa siitä, että juurruttaminen on vaarassa epäonnistua. Varoitusmerkkejä ovat:

  • taloudellisten resurssien puute
  • organisaation ulkoisten yhteistyötahojen tuen puute
  • vaikeudet rekrytoida ja pitää pysyvissä työsuhteissa osaavaa henkilöstöä
  • hankalaksi mielletty työtapa, jota ei nähdä pysyväksi osaksi organisaation työskentelyä; organisaation heikko usko omiin mahdollisuuksiin onnistua
  • huono yhteensopivuus työtavan tai työmenetelmän ja henkilöstön osaamisen tai organisaation vision ja toimintatavan kanssa.

(Massatti, 2008.)

On välttämätöntä suunnitella jo juurruttamisprosessin alussa, millä tavoin pitkän tähtäimen tavoitteisiin pääsemistä seurataan. Systemaattinen seuranta parantaa implementoinnin laatua, lisää menetelmäuskollisuutta ja parantaa asiakkaiden parissa saatuja tuloksia (Elliott & Mihalic, 2004; Fixsen ym., 2005). Seurantaan tulisi kuulua muun muassa menetelmän käytön laajuuden seuranta (asiakasmäärät), menetelmäuskollisuuden mittareita, suora palaute sekä asiakkailta että ammattilaisilta ja vaikuttavuuden mittareita aina kun mahdollista (esim. oiremittarit ennen ja jälkeen sekä hoidon aikana). Mittareita seuraamalla voidaan arvioida juurruttamisen onnistumista.

 

 

 

MDFT-kouluttajat pitkän tähtäimen juurruttamisen seurannasta

11. Organisaation kulttuurin voi määritellä ihmisten käyttäytymiseen ja organisaation toimintatapohin liittyviksi normeiksi ja odotuksiksi, kun taas organisaation ilmapiiri liittyy työntekijöiden havaintoihin ja reaktioihin liittyen työympäristöön ja sen piirteisiin (Glisson & James, 2002).
Takaisin 11.