3. Miten onnistun juurruttamisessa? – Implementoinnin eväitä 1/2

 

3.1 Jaettu visio

Muutostyön pohjalta tulisi aina löytyä visio. Visio on näkemys tai tavoitetila, jota kohti mennään. Se on kuin suunnannäyttäjä, joka innostaa ja ohjaa kohti päämäärää.

On olennaista, että visio on jaettu. Näyttöön perustuvassa työssä tämä tarkoittaa ennen kaikkea yhteistä käsitystä siitä, että menetelmä vastaa yhteisesti tunnistettuun ja ymmärrettyyn tarpeeseen. Tästä syystä implementointikirjallisuus korostaa huolellista työtä implementoinnin ensivaiheessa (Aarons ym., 2011; Hickey, 2018). Kun visio on yhdessä rakennettu ja se ulottuu organisaation eri tasoille sekä sektoreiden yli, on todennäköisyys menetelmän juurtumiselle suurempi.

Vision luomiseen kiinnitetään usein aivan liian vähän huomiota. Tämä vaihe on kuitenkin äärimmäisen tärkeä, koska vision kautta jokainen mukana oleva taho voi löytää motivaation tukea menetelmän (tai menetelmäkokonaisuuden) juurtumista. Visiossa on pitkälti kyse oivaltamisesta – miten haluaisin, että asiat olisivat, jotta ne olisivat hyvin? Välttämätön lisäkysymys on myös, minkä pitäisi muuttua, jotta visio toteutuisi?

 

Miten luodaan visio näyttöön perustuvan työn pohjaksi?

Raumalla on luotu yhteistä visiota lapsi- ja perhepalveluihin.

Tämä opas lähtee siitä, että visio nojaa molempiin jo yllä esitettyihin kysymyksiin: Miten haluaisin, että asiat olisivat, jotta ne olisivat hyvin? Minkä pitäisi muuttua, jotta visio toteutuisi?

Kun vision lähtökohtana on vaikuttavan ja seurattavan toiminnan aikaansaaminen, on kyseessä prosessi, jossa dialogissa kentän kanssa haetaan yhteiseen ongelmaan paras mahdollinen olemassa oleva tieto. Tiedon juurruttamiseksi käytetään mahdollisimman avoimia foorumeita, esimerkiksi konsensusdialogeja tai kuulemistilaisuuksia (esim. DAngelo ym. 2017; Powell, 2015). Jaettu päätöksenteko ja kaikkien organisaatioon kuuluvien osallisuus kaikissa juurruttamisen vaiheissa on  juurtumisen onnistumisen edellytys (mm. Durlak & DuPre, 2008; Hickey ym., 2018). Peruslähtökohtana on yhdessä määritellä tarve ja tavoite, jonka jälkeen päästään keskusteluun siitä, mikä olisi paras keino yhdessä määritellyn tavoitteen saavuttamiseksi. Tutkimuksissa, joissa on seurattu näyttöön perustuvaa toimintaa edellyttävän lainsäädännön implementointia (esim. DAngelo ym., 2017), on tuotu esille miten tärkeää juurtumisen kannalta on, että toiminnan painopisteitä ja muotoja valittaessa juurtumisen mahdolliset esteet  ovat tiedossa. Samoin myöhäisemmässä vaiheessa on tärkeää kiinnittää huomiota tilanteisiin, joissa juurtuminen on epäonnistunut.

Vision rakentaminen lähtee liikkeelle alhaalta–ylös-asetelmasta, mutta vision hahmottuessa vaaditaan myös ylhäältä–alas-asetelman hyödyntämistä. Ylhäältä–alas-asetelmalla koordinoidaan vahvasti kentän toimintaa kohti yhteistä päämäärää, esimerkiksi kouluttamalla menetelmäosaajia ja heidän esimiehiään ja tarjoamalla pitkäjänteistä tukea toiminnan tueksi. Alhaalta–ylös-asetelma toimii vision moottorina, yhteisenä suunnannäyttäjänä. Alhaalta–ylös asetelmassa erittäin arvokasta on myös kaikki tieto, joka muutosalueelta löytyy aihepiiristä. Raportit, kyselyt tai haastattelut käytännön työtä tekevien kanssa on koettu arvokkaina aikaisemmissa muutokseen pyrkivissä hankkeissa. Yksi esimerkki on THL:n koordinoima Pakka-hanke, jonka tavoitteena oli vähentää haitallista alkoholinkäyttöä, nostaa juomisen aloitusikää sekä vähentää humalajuomiseen liittyviä haittoja. Työn ensimmäisessä vaiheessa arvokasta tietoa vision rakentamiseksi saatiin mm. keräämällä tietoa tilanteista, joissa paikalliset myymälät jättivät tarkistamatta alkoholia ostavan ikärajan (Holmila ym., 2009).

 

ESIMERKIT

Tapoja luoda visio lasten, nuorten ja perheiden tarpeisiin vastaavalle näyttöön perustuvalle työlle ovat esimerkiksi:    



Yhteiset aivoriihet tutkimustahon ja paikallisen johdon välillä – Klaus Ranta

 

Yhteiset konsultaatiopäivät – Leena Lehikoinen

 



Yhteiset vierailukäynnit ja matkat – Leena Lehikoinen

 

3.2 Muutosvalmiuden kartoittaminen

Muutosvalmiudella tarkoitetaan järjestelmän tai organisaation, esimerkiksi kunnan tai maakunnan lapsi- ja perhepalveluiden valmiustilaa vastaanottaa muutosta. Yksi esimerkki muutostilanteesta on näyttöön perustuvan toimintatavan integroiminen osaksi omia käytäntöjä.

Ollakseen valmiita muuttamaan olemassa olevia käytäntöjä työntekijöillä tulee olla riittävästi tietoa siitä, mihin muutoksella pyritään. Lisäksi heillä tulee olla kokemus siitä, että tehtävä muutos vastaa sekä organisaation että asiakkaiden tarpeisiin ja arvoihin ja tukee heidän omaa työtään (Aarons ym., 2011; Hickey ym., 2018; Patonin & McCalman, 2008). Tavallisimpia esteitä muutosvalmiudelle on esitetty alla.

 

Johdolle muutosvalmiuden puute voi näyttäytyä työntekijöiden haluttomuutena sitoutua muutokseen, mikä puolestaan vaikeuttaa juurtumista. Muutosvalmius edellyttää, että informaatio uudistuksesta on tavoittanut kaikki, joita muutostyö koskee, ja eri tasoilla on yhteneväinen ymmärrys työn toteuttamisesta.  

 

Peter Loft kertoo muutosvalmiuden ja sen mittaamisen merkityksestä.

 

3.3 Strategian rakentaminen

Strategialla tarkoitetaan suunnitelmaa, jolla tavoitellaan asetettua päämäärää. Siinä missä visio on näkemys esimerkiksi siitä, millä tavoin lapsi- ja perhepalveluiden organisaatio pystyy vastaamaan perheiden tarpeisiin viiden vuoden kuluttua, vastaa strategia siihen, millä keinoin tähän tavoitteeseen päästään. Kun taustatyö on tehty hyvin (vrt. edelliset kohdat) työtä tukeva strategia on helpompi rakentaa.

Strategiaa rakennettaessa ja implementoitaessa on tärkeää, että jokainen organisaatiossa ymmärtää mitä häneltä odotetaan muutostyössä. Sitoutumista auttavat:

  • selkeät rutiinit omassa työssä
  • rakenteet työn seurannalle
  • toimintasuunnitelma tulevalle toimintakaudelle
  • työtä tukevat materiaalit.

Esimerkiksi työtä tukevat materiaalit voivat käytännössä olla johdon kokoama aihetta käsittelevä kirjallisuus yhteiseksi “introksi” kaikille, jotka aloittavat tehtävässä.

Strategiavaiheessa osallisuus organisaation sisällä voi tarkoittaa esimerkiksi työyhteisön yhteistä tutustumista uusimpaan tutkimustietoon muutoksen kannalta olennaisesta aiheesta. Kirjallisuuspiiri tai yhteinen alusta, josta löytyy koottua materiaalia aiheesta, voi palvella tätä tarkoitusta.

 

Nina Simola kertoo, miten Vantaalla on huolehdittu siitä, että työntekijä saa tukea työhönsä ja tietää mitä häneltä odotetaan.

 

 

3.4 Muutostyön tukeminen kaikilla tasoilla

MDFT-kouluttajat muutostyön tukemisen välttämättömyydestä johdon tasolta.

Muutostyön juurruttamisen pitäisi tapahtua organisaation kaikilla tasoilla. Keskeisiä ryhmiä ovat työntekijät, lähiesimiehet, keskijohto ja ylin johto, päätöksentekijät sekä hallinto ja tukitoimet.

Jokaisella tasolla tarvitaan selkeä vastuunjako ja omat ennalta määritellyt strategiset etenemistavat, jos halutaan vaikuttava lopputulos. Seuraavaksi esitellään muutamia esimerkkejä painotuksista eri tasoilla.

 

Työntekijät ja lähiesimiehet

Työntekijät ovat avainasemassa muutostyössä. Ammattilaisen on kuitenkin vaikea toimia ilman johdon tukea. Asiakastyöntekijöiden lähiesimiehet ovat siksi juurruttamisprosessin kannalta hyvin keskeinen ammattiryhmä. Etenkin muutosprosessissa lähiesimiehet ja keskijohto ovat olennaisessa asemassa: he välittävät eturintamassa tietoa siitä, miksi muutostyötä tarvitaan ja mitä tapahtuu. Toisaalta he myös ottavat vastaan yksittäisten työntekijöiden mahdollista muutosvastarintaa. Ylemmän johdon on tärkeää viestiä keskijohdolle, että juurruttamisprosessi on organisaation prioriteettilistan kärjessä sekä turvata riittävät koulutus- ja henkilöstöresurssit. Näin johto voi vahvistaa juurtumisen todennäköisyyttä organisaatioissa (Birken ym., 2015).

Muutostyön esteeksi voivat toisinaan tulla konkreettiset, paperilla pieneltä kuulostavat asiat, jotka kuitenkin ovat juurruttamisen esteitä ja vaikeuttavat tulosten saamista. Organisaation ilmapiirin tulisi tukea sitä, että kaikkien työntekijöiden, myös kentällä ruohonjuuritasolla työskentelevien,  viestit etenevät organisaatiossa ja tulevat kuulluiksi.

Virkamiehet ja päätöksentekijät

Tällä tasolla muutostyö koskettaa poliittisia päätöksentekijöitä, virkamiehiä ja ylintä johtoa. Nämä tahot ovat tärkeässä roolissa, jotta muutostyön mahdollistavat muodolliset päätökset saadaan tehtyä sekä varmistuksena sille, että mikrotason tavoitetila ja ylempi, esimerkiksi kansallinen muutostyö, kohtaavat organisaation strategisella tasolla.  

 

Kristiina Piirala

Hallinto ja tukitoimet

Tältä tasolta löytyvät organisaation rutiineista vastaavat tahot: IT-osasto, talousosasto, henkilöstöhallinto ja muut toiminnalle välttämättömät tukitoimet. Organisaation muotoillessa uusia tavoitteita nämä tukitoimet ovat olennaisessa osassa, koska ne voivat toimia joko mahdollistajina tai jarruina. Vaikuttavien tulosten saavuttamiseksi tukitoimintojen tulisi pysyä mukana ja joustaa siten, että uusiin tavoitteisiin on mahdollista päästä.

 

 

3.5 Viestintä muutoksen työkaluna

Sanotaan, että onnistumisesta ei kiitetä viestintää, mutta epäonnistumisesta syytetään huonoa viestintää. Muutoksen implementointi ja viestintä ovat erottamattomasti toisiinsa sidoksissa olevia prosesseja (Lewis, 1999) ja viestintä on osa implementointia koko prosessin ajan. Esimerkiksi organisaatiotasolla viestintä on keino, jolla tuetaan toimintatapojen muutosta ja johtajuudessa viestinnän avulla vastataan muutosvastarintaan.

Viestintä ja tiedonkulku on tunnistettu yhdeksi vaikuttavan muutoksen osa-alueeksi ja tärkeäksi osaksi näyttöön perustuvien työtapojen implementointia (Lee, Schaffer & Sandau, 2011; Kania & Kramer, 2011). Viestinnällä voidaan vähentää epävarmuutta, tuoda esiin arvoja, osoittaa luottamusta sekä osallistua päätöksentekoon (Lewis, 2007). Viestinnän avulla luodaan ja puetaan sanoiksi visiota, kanavoidaan palautetta implementoijien, avainpäättäjien ja avainkäyttäjien välillä, ehkäistään tai hyödynnetään rakentavaa vastarintaa sekä arvioidaan ja levitetään tuloksia. (Lewis, 2006.)  

Implementoinnin aikana viestinnän tulee olla jatkuvaa, johdonmukaista ja avointa, jotta se toimii luottamuksen rakentamisen välineenä monien toimijoiden kesken sekä sen varmistamiseksi, että tavoitteet on tunnistettu yhteisiksi ja niitä arvostetaan (Turner ym., 2012).

Etenkin implementoinnin alkuvaiheessa keskeistä on luottamuksen rakentaminen, kaikkien osapuolten sitoutuminen, yhteisen kielen löytyminen ja merkitysten jakaminen. Usein oletuksena on, että käytössä oleva terminologia ja määritelmät ovat yhteisesti hyväksyttyjä. Näin ei kuitenkaan aina ole tai konsensus on vain osittaista (Delisle & Olson, 2004.) Sidosryhmien käsityksiä voi selvittää keskustelemalla tai esimerkiksi kyselyllä. Käsitteiden ja perusteiden avaamiseen ja selkeyteen kannattaa käyttää riittävästi aikaa, etteivät kieli ja kommunikaatio-ongelmat muodostu implementoinnin esteeksi.

Osallistavalla ja johdonmukaisella viestinnällä voidaan parantaa tyytyväisyyttä näyttöön perustuvan työtavan käyttöönotossa ja sen tuomissa muutoksissa. Johdon viestintä ja tuki muutokselle, riittävä aika ja yhdessä henkilökunnan kanssa toteutettu viestintä lisäävät tyytyväisyyttä. Keskeiseksi esimerkiksi hoitokäytäntöjen muuttamisessa on todettu viestinnän määrä, säännöllisyys, viestintätapa ja tiedon löytämisen helppous. (Diedrik ym., 2011.)